各位大哥:有哪位知道深圳華為技術公司的電源做的怎么樣?
聽說華為公司的電信產品與電源產品不錯,但有哪位知道華為公司是怎么創業的?
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@wangsujing
是的!
任正非“華為的冬天”的潛臺詞[轉貼 2004-12-28 13:24:40 ] 發表者: ERP
“盛極必衰”是一個定律,如果一家企業開始高調宣傳自己的時候,我們就可以肯定,它的好日子即將到頭,它即將走向一個下坡路.
現在,從越來越多的媒體上,我們可以看到,華為正在成為一個神跡.
然而,華為真是一個神跡嗎?
實際上,華為的神秘,和其老板任正非的神秘和低調有著莫大關系,據說任正非從來不參加評選,從來不接受任何頒獎.
很多人說,這因為華為是一家純商業公司,所以他們遠離這個世俗.
然而,擅于幻想,缺乏行動力的國人們以及抱著各種目的的人們,把太多光環套在華為頭上了.
其實,華為根本不是一個奇跡,華為的所謂奇跡,是建立在中國電信市場的壟斷基礎上,所有做電信的都知道,只要搞定這幾家巨頭,這個市場就是你的了,和做彩電的相比,華為是多么幸運啊,要知道,彩電可是一臺一臺的賣啊,一臺能賺多少錢呢?百來塊的凈利潤不得了了,一個億的凈利潤,至少要賣一百萬臺啊.
但是,華為只要搞定一單,就是十幾億啊,大家知道中國所謂的“電信運營商”們多有錢嗎?我知道一家上市公司,僅僅是賣自動售卡機給中國電信,一年就幾億營業額,大幾千萬的凈利潤.自動售卡機,知道拿來干嘛的嗎?擺在車站啊什么地方,說是賣卡,實際上就是擺設,有多少人會用到啊.連搞個電信再邊緣不過的產業,都能這么賺錢,何況是提供主要設備的華為,那一年能從電信手中拿多少錢回來啊?
所以你知道了,為什么你的手機費總是這么貴,而電信運營商們把錢花到哪里去了?
中國電信運營商們的資產,都不是私人資產,天知道這些國有資產的代理人們會出多高的價錢來買一臺設備,反正不是自己的錢,不花白不花.
更何況,華為還和這個系統的大多數代理人建立了密切的利益關系,比如讓各省的電信部門的頭頭們持有華為在各省設立的子公司的干股.
所以,華為的發家,某種程度上,只是中國國有資產養肥的眾多企業的樣本而已.
所以,你說任正非他敢高調嗎?他能不低調嗎?除非他是傻瓜,否則他就應該悶聲發大財啊.
當然了,和中國眾多拿了國有資產還高調出來顯擺的傻瓜不同,任正非還是很聰明的,他知道,這種發財固然很爽,但是畢竟不長久啊,所以才要做國際市場.畢竟在國內,你那一套別人很容易學啊,你會搞利益共同體,人家朗訊也會啊,朗訊行賄不就曝光了嗎?
所以,華為做國際化是對的.
但是,眾多高唱贊歌的人們還有那些被迷惑的人們,你們知道華為怎么賣產品的?
我只告訴你們,華為賣產品的一種辦法.
華為是提供買方信貸的.也就是說,你買我的產品,你沒錢是不是,那好,我借錢給你.
當然了,這有點象先養雞,然后等雞下蛋.
但是,萬一這只雞死了呢?沒關系,還有其他的雞嘛,只要你養的雞足夠多,總有能夠下蛋的.
最怕的是:突然來了一場雞瘟,那么華為這個雞圈也只好關門了.
所以任正非說得好:華為的冬天是一定會來到的.
當然了,目前中國最有希望國際化的,估計也就是華為了,但是大家看清楚了,別抱太大期望,中國企業的國際化,是什么樣的一種國際化?(摘自經濟人俱樂部)
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“盛極必衰”是一個定律,如果一家企業開始高調宣傳自己的時候,我們就可以肯定,它的好日子即將到頭,它即將走向一個下坡路.
現在,從越來越多的媒體上,我們可以看到,華為正在成為一個神跡.
然而,華為真是一個神跡嗎?
實際上,華為的神秘,和其老板任正非的神秘和低調有著莫大關系,據說任正非從來不參加評選,從來不接受任何頒獎.
很多人說,這因為華為是一家純商業公司,所以他們遠離這個世俗.
然而,擅于幻想,缺乏行動力的國人們以及抱著各種目的的人們,把太多光環套在華為頭上了.
其實,華為根本不是一個奇跡,華為的所謂奇跡,是建立在中國電信市場的壟斷基礎上,所有做電信的都知道,只要搞定這幾家巨頭,這個市場就是你的了,和做彩電的相比,華為是多么幸運啊,要知道,彩電可是一臺一臺的賣啊,一臺能賺多少錢呢?百來塊的凈利潤不得了了,一個億的凈利潤,至少要賣一百萬臺啊.
但是,華為只要搞定一單,就是十幾億啊,大家知道中國所謂的“電信運營商”們多有錢嗎?我知道一家上市公司,僅僅是賣自動售卡機給中國電信,一年就幾億營業額,大幾千萬的凈利潤.自動售卡機,知道拿來干嘛的嗎?擺在車站啊什么地方,說是賣卡,實際上就是擺設,有多少人會用到啊.連搞個電信再邊緣不過的產業,都能這么賺錢,何況是提供主要設備的華為,那一年能從電信手中拿多少錢回來啊?
所以你知道了,為什么你的手機費總是這么貴,而電信運營商們把錢花到哪里去了?
中國電信運營商們的資產,都不是私人資產,天知道這些國有資產的代理人們會出多高的價錢來買一臺設備,反正不是自己的錢,不花白不花.
更何況,華為還和這個系統的大多數代理人建立了密切的利益關系,比如讓各省的電信部門的頭頭們持有華為在各省設立的子公司的干股.
所以,華為的發家,某種程度上,只是中國國有資產養肥的眾多企業的樣本而已.
所以,你說任正非他敢高調嗎?他能不低調嗎?除非他是傻瓜,否則他就應該悶聲發大財啊.
當然了,和中國眾多拿了國有資產還高調出來顯擺的傻瓜不同,任正非還是很聰明的,他知道,這種發財固然很爽,但是畢竟不長久啊,所以才要做國際市場.畢竟在國內,你那一套別人很容易學啊,你會搞利益共同體,人家朗訊也會啊,朗訊行賄不就曝光了嗎?
所以,華為做國際化是對的.
但是,眾多高唱贊歌的人們還有那些被迷惑的人們,你們知道華為怎么賣產品的?
我只告訴你們,華為賣產品的一種辦法.
華為是提供買方信貸的.也就是說,你買我的產品,你沒錢是不是,那好,我借錢給你.
當然了,這有點象先養雞,然后等雞下蛋.
但是,萬一這只雞死了呢?沒關系,還有其他的雞嘛,只要你養的雞足夠多,總有能夠下蛋的.
最怕的是:突然來了一場雞瘟,那么華為這個雞圈也只好關門了.
所以任正非說得好:華為的冬天是一定會來到的.
當然了,目前中國最有希望國際化的,估計也就是華為了,但是大家看清楚了,別抱太大期望,中國企業的國際化,是什么樣的一種國際化?(摘自經濟人俱樂部)
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任正非“華為的冬天”的潛臺詞[轉貼2004-12-2813:24:40]發表者:ERP “盛極必衰”是一個定律,如果一家企業開始高調宣傳自己的時候,我們就可以肯定,它的好日子即將到頭,它即將走向一個下坡路. 現在,從越來越多的媒體上,我們可以看到,華為正在成為一個神跡. 然而,華為真是一個神跡嗎? 實際上,華為的神秘,和其老板任正非的神秘和低調有著莫大關系,據說任正非從來不參加評選,從來不接受任何頒獎. 很多人說,這因為華為是一家純商業公司,所以他們遠離這個世俗. 然而,擅于幻想,缺乏行動力的國人們以及抱著各種目的的人們,把太多光環套在華為頭上了. 其實,華為根本不是一個奇跡,華為的所謂奇跡,是建立在中國電信市場的壟斷基礎上,所有做電信的都知道,只要搞定這幾家巨頭,這個市場就是你的了,和做彩電的相比,華為是多么幸運啊,要知道,彩電可是一臺一臺的賣啊,一臺能賺多少錢呢?百來塊的凈利潤不得了了,一個億的凈利潤,至少要賣一百萬臺啊. 但是,華為只要搞定一單,就是十幾億啊,大家知道中國所謂的“電信運營商”們多有錢嗎?我知道一家上市公司,僅僅是賣自動售卡機給中國電信,一年就幾億營業額,大幾千萬的凈利潤.自動售卡機,知道拿來干嘛的嗎?擺在車站啊什么地方,說是賣卡,實際上就是擺設,有多少人會用到啊.連搞個電信再邊緣不過的產業,都能這么賺錢,何況是提供主要設備的華為,那一年能從電信手中拿多少錢回來啊? 所以你知道了,為什么你的手機費總是這么貴,而電信運營商們把錢花到哪里去了? 中國電信運營商們的資產,都不是私人資產,天知道這些國有資產的代理人們會出多高的價錢來買一臺設備,反正不是自己的錢,不花白不花. 更何況,華為還和這個系統的大多數代理人建立了密切的利益關系,比如讓各省的電信部門的頭頭們持有華為在各省設立的子公司的干股. 所以,華為的發家,某種程度上,只是中國國有資產養肥的眾多企業的樣本而已. 所以,你說任正非他敢高調嗎?他能不低調嗎?除非他是傻瓜,否則他就應該悶聲發大財啊. 當然了,和中國眾多拿了國有資產還高調出來顯擺的傻瓜不同,任正非還是很聰明的,他知道,這種發財固然很爽,但是畢竟不長久啊,所以才要做國際市場.畢竟在國內,你那一套別人很容易學啊,你會搞利益共同體,人家朗訊也會啊,朗訊行賄不就曝光了嗎? 所以,華為做國際化是對的. 但是,眾多高唱贊歌的人們還有那些被迷惑的人們,你們知道華為怎么賣產品的? 我只告訴你們,華為賣產品的一種辦法. 華為是提供買方信貸的.也就是說,你買我的產品,你沒錢是不是,那好,我借錢給你. 當然了,這有點象先養雞,然后等雞下蛋. 但是,萬一這只雞死了呢?沒關系,還有其他的雞嘛,只要你養的雞足夠多,總有能夠下蛋的. 最怕的是:突然來了一場雞瘟,那么華為這個雞圈也只好關門了. 所以任正非說得好:華為的冬天是一定會來到的. 當然了,目前中國最有希望國際化的,估計也就是華為了,但是大家看清楚了,別抱太大期望,中國企業的國際化,是什么樣的一種國際化?(摘自經濟人俱樂部)[收藏到我的網摘][推薦] [評論] [投訴] [打印]本文章被推薦到了1個圈子點擊數:897評
Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-5-3 0:13:38] 棒 Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
BLOCK3 [2005-4-11 18:04:15] 任正非的做法也是聰明的無奈之舉.國資體制下,很多人都是揣著聰明當糊涂的. Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-4-11 12:45:03] 再提一句,一般電信的省公司領導都會在很多個不同的分公司有股份,都是自己的兒子,就要看誰更懂得起就把合同多給誰了.一般這些分公司都是以所在地區命名,比如杭州**、成都**、南京**.這些公司利潤極高,一般年利潤在千萬級以上. Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-4-11 12:37:09] 作為一名混跡IT業多年的老鳥,可以告訴大家,所有在中國搞電信設備的廠家都成立了不少分公司,當然當地的電信領導肯定都會有干股得的,不只是華為,中興、貝爾、大唐、北電、西門子、愛立信等等,都是如此,電信老總們常年和各大廠家的高層在馬爾代夫打高爾夫.所謂的招投標,也就是幾大電信設備提供商分市場,你這個地區30%,他那個地方60%.所以跑電信的市場也就只是搞定1、2個省公司領導就ok了. Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-4-3 16:29:46] 其實華為的壯大和它一直致力于技術為本的發展方向有聯系的!至于它的攻關策略也不是它獨創的,想當年貝爾公司也沒少請中國郵電[那時還叫郵電局]的局長們去比利時“考察”!華為不過是學人家罷了! Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-4-1 21:27:42] 它的技術的確厲害?
哈哈哈哈阿哈 Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
阿風524 [2005-3-29 12:33:30] 你對華為的看法有點太過偏激了,其實華為能夠取勝也有部分原因是因為它的技術,它的技術的確厲害,也許有人說它靠的是國家外交,可是哪個大公司不依靠呢? 1
匿名者 [2005-5-3 0:13:38] 棒 Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
BLOCK3 [2005-4-11 18:04:15] 任正非的做法也是聰明的無奈之舉.國資體制下,很多人都是揣著聰明當糊涂的. Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-4-11 12:45:03] 再提一句,一般電信的省公司領導都會在很多個不同的分公司有股份,都是自己的兒子,就要看誰更懂得起就把合同多給誰了.一般這些分公司都是以所在地區命名,比如杭州**、成都**、南京**.這些公司利潤極高,一般年利潤在千萬級以上. Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-4-11 12:37:09] 作為一名混跡IT業多年的老鳥,可以告訴大家,所有在中國搞電信設備的廠家都成立了不少分公司,當然當地的電信領導肯定都會有干股得的,不只是華為,中興、貝爾、大唐、北電、西門子、愛立信等等,都是如此,電信老總們常年和各大廠家的高層在馬爾代夫打高爾夫.所謂的招投標,也就是幾大電信設備提供商分市場,你這個地區30%,他那個地方60%.所以跑電信的市場也就只是搞定1、2個省公司領導就ok了. Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-4-3 16:29:46] 其實華為的壯大和它一直致力于技術為本的發展方向有聯系的!至于它的攻關策略也不是它獨創的,想當年貝爾公司也沒少請中國郵電[那時還叫郵電局]的局長們去比利時“考察”!華為不過是學人家罷了! Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
匿名者 [2005-4-1 21:27:42] 它的技術的確厲害?
哈哈哈哈阿哈 Re: 任正非“華為的冬天”的潛臺詞
阿風524 [2005-3-29 12:33:30] 你對華為的看法有點太過偏激了,其實華為能夠取勝也有部分原因是因為它的技術,它的技術的確厲害,也許有人說它靠的是國家外交,可是哪個大公司不依靠呢? 1
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Re:任正非“華為的冬天”的潛臺詞匿名者[2005-5-30:13:38] 棒Re:任正非“華為的冬天”的潛臺詞BLOCK3[2005-4-1118:04:15] 任正非的做法也是聰明的無奈之舉.國資體制下,很多人都是揣著聰明當糊涂的.Re:任正非“華為的冬天”的潛臺詞匿名者[2005-4-1112:45:03] 再提一句,一般電信的省公司領導都會在很多個不同的分公司有股份,都是自己的兒子,就要看誰更懂得起就把合同多給誰了.一般這些分公司都是以所在地區命名,比如杭州**、成都**、南京**.這些公司利潤極高,一般年利潤在千萬級以上.Re:任正非“華為的冬天”的潛臺詞匿名者[2005-4-1112:37:09] 作為一名混跡IT業多年的老鳥,可以告訴大家,所有在中國搞電信設備的廠家都成立了不少分公司,當然當地的電信領導肯定都會有干股得的,不只是華為,中興、貝爾、大唐、北電、西門子、愛立信等等,都是如此,電信老總們常年和各大廠家的高層在馬爾代夫打高爾夫.所謂的招投標,也就是幾大電信設備提供商分市場,你這個地區30%,他那個地方60%.所以跑電信的市場也就只是搞定1、2個省公司領導就ok了.Re:任正非“華為的冬天”的潛臺詞匿名者[2005-4-316:29:46] 其實華為的壯大和它一直致力于技術為本的發展方向有聯系的!至于它的攻關策略也不是它獨創的,想當年貝爾公司也沒少請中國郵電[那時還叫郵電局]的局長們去比利時“考察”!華為不過是學人家罷了!Re:任正非“華為的冬天”的潛臺詞匿名者[2005-4-121:27:42] 它的技術的確厲害?哈哈哈哈阿哈Re:任正非“華為的冬天”的潛臺詞阿風524[2005-3-2912:33:30] 你對華為的看法有點太過偏激了,其實華為能夠取勝也有部分原因是因為它的技術,它的技術的確厲害,也許有人說它靠的是國家外交,可是哪個大公司不依靠呢?1
任正非簡介
出生年月:1944年出生 籍貫:
華為技術有限公司 職位:總裁
畢業院校:不詳
經歷
1978年,從部隊轉業;1988年,創辦深圳華為技術有限公司,公司發展迅猛,年銷售額達15億美元,成為中國市場GSM設備、交換機產品及接入系統的佼佼者.2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位.
>>
出生年月:1944年出生 籍貫:
華為技術有限公司 職位:總裁
畢業院校:不詳
經歷
1978年,從部隊轉業;1988年,創辦深圳華為技術有限公司,公司發展迅猛,年銷售額達15億美元,成為中國市場GSM設備、交換機產品及接入系統的佼佼者.2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位.
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任正非簡介出生年月:1944年出生籍貫:華為技術有限公司職位:總裁畢業院校:不詳經歷1978年,從部隊轉業;1988年,創辦深圳華為技術有限公司,公司發展迅猛,年銷售額達15億美元,成為中國市場GSM設備、交換機產品及接入系統的佼佼者.2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位.>>
“價格陷阱”
“價格陷阱”,是華為最受非議的一種招數.某IT媒體的一篇文章講了這樣一個案例:
1997年,華為在煤炭系統擁有90%以上的市場占有率.當年,一家經濟效益很差的礦務局引入了華為等3家企業,對礦務局全網改造進行投標,付款方式是以煤易貨.華為經過調查認為:客戶對付款沒有誠意,只是希望找幾個廠家壓價;華為在該項目中客戶關系方面無優勢;競爭對手急于在煤炭行業樹立樣板點,因此對該項目勢在必得,價格戰在所難免.
華為決定放棄,但并沒有退出,而是繼續參與報價.第二回合后,對手的報價已降到了300元/線以下.盡管華為的目錄價高達1300元/線,其客戶經理卻報出了270元/線的價格,并針對競爭對手的技術弱點,設置了“陷阱”.不出所料,競爭對手報出230元/線的價格,算上以煤易貨,實際價格更低,還不得已附加了很多額外服務承諾.3個月后,設備如期到貨,但用戶的預付款仍無著落,廠商堅持不肯開箱裝機,雙方矛盾激化.這是華為降低競爭對手利潤、擊殺競爭對手的經典案例.
一切客戶關系都起源于人際關系,但高層次的客戶關系,卻是一種市場關系.二者的區別在于,前者著重解決的是個人之間的需求與供給關系問題,后者實現的則是市場資源在配置過程中的供求關系問題.華為的客戶關系形成也是從最原始的人際關系開始的.
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E-mail Homepage
讀書
遠方的城市
QQ:000000
回復時間:2004-5-14 19:50:38 IP:220.169.174.131
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主題:上編 華為真相
為了銷售,一切都不可恥
程東升劉麗麗
1992年的時候,華為品牌不出名,公司很小,沒有什么影響力,為了與一個縣里的郵電局領導拉上關系,華為一線銷售人員真是想盡了辦法.一次,華為駐某地的辦事處主任為了和一個縣里電信局的處長拉上關系,平時非常留心觀察對方的需要.當時,學習駕駛汽車是很流行的事情,這位處長也在學車,但練習用車很少,練車的人很多,處長要排隊等上一年多才能輪到,而且,當時練習的車子最好的也就是北京202吉普車.他知道處長的這個愛好后,就想搞一輛好點的車讓那位處長大人練習,但是辦事處也只有一輛破舊的吉普車.后來,他托關系,向當地武警部隊借了一輛嶄新的小轎車,趁周末時間把車開到處長的家里,供處長練車.當地剛下過的雪還沒有融化完,練習場里泥濘不堪,加上處長還不怎么會開,車子剛進到練習場就陷入了一個結冰的泥坑中,怎么也出不來了.辦事處主任二話不說,脫了鞋襪跳到泥坑里就去推車,陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車.當時正值寒冬臘月,滴水成冰,幾名華為人赤腳踏在冰水里,寒氣刺骨,但心里是溫暖的——終于有個機會可以表現自己,感動客戶了.為了能和客戶搞好關系,有的華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了;能夠冒充別的企業的人,從機場把對手的客戶接到自己的展廳里;能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新的辦公地址,在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位.一名華為人這樣形容華為的銷售策略:“華為用一種自然的方式令員工們相信,為了市場銷售的增長,公司所做的一切都不是可恥的.”
這種拉近客戶關系的方式,也許會被現代的人病垢,但是在改革開放初期,電信設備招標尚未開始實行,競爭加劇,形成買方市場的情況下,這些方式是不可避免的生存方式.在這方面,很少有企業能夠“免俗”.外資企業剛進入中國時還比較規范,但時間一長就發現了這種“游戲”規則,后來的做法有過之而無不及.這也是后來人們所說的“對市場需求的深刻理解”.由于貼近了客戶,華為人逐漸發現他們可以在一定程度上對客戶形成影響和進行引導.于是華為開始向客戶推銷自己的技術,通過放幻燈片展示自己的產品、提升在客戶心目中的形象,使客戶對公司的技術水平、產品有了一定的認同后再去做市場.
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主題:上編 華為真相
《華為基本法》的起因
程東升劉麗麗
分析“華為簡史”,可以看出,任正非并非先知先覺,從一開始就要搞一部基本法.而是企業的戰略和戰術的負面作用,隨著規模的膨脹而同步膨脹,首先對企業的營銷人員的評價體系形成了壓力,迫使任正非尋找解決方案.華為的營銷體系是典型的自建營銷網絡體系,這種營銷網絡的優勢是貼近終端,反應速度快,能夠為用戶提供快速有效的服務.但是到了1994年,隨著C&C08機的研發成功,華為采取人海戰術,大面積進入農村市場,銷售人員急劇增加.銷售額達到近9個億,公司員工從1992年的不足200人,增加到七八百人.隨著網絡的擴張,營銷網絡與人員的管理變得日益復雜,如何對營銷人員的業績進行有效的評價并及時激勵,成為當時亟待解決的問題.其它企業對銷售人員的激勵,通常采取“提成”的獎勵辦法.但是,華為認為,對于銷售人員來說,銷售提成是一種“刺激”方式,可以提高他增加短期收益的積極性,但是卻無助于他和客戶形成長期穩定的關系.而普遍客戶關系和長期客戶關系,是華為的看家法寶.所以,明確規定不給銷售人員提成.那么,怎么予以激勵呢?1994年,營銷副總裁張建國牽頭設計了“銷售人員獎勵分配方案”,開了華為業績評價的先河.
1994年11月,萬門交換機在首屆中國國際電信設備展覽會上,獲得極大成功.1995年,華為開始從農村市場向城市市場轉型.當時的主要經營問題就是如何抓住市場機會,運用超常規的市場運作手法搶占市場先機,迅速擴大市場份額.市場的擴張仍然是企業的主要矛盾.員工人數成倍增加.當時,任正非給很多中層干部都扔下一句話:“先封你一個團長,沒有兵可以招嘛!”由于市場空間足夠大,企業高速成長和發展,張建國所制定的銷售人員激勵措施已明顯落后于需要.1995年1月,華為還在深圳市南山區深意大廈六樓辦公.彭劍鋒、包政等5名人大教授被華為請去講授企業二次創業與企業的戰略轉型、市場營銷與人力資源管理等課程.經幾名華為原副總裁回憶,最初華為主要是請人大教授去協助總結企業文化,期間主要與任正非等中高層領導接觸,交流思想.任正非在聽了彭劍鋒教授講授的企業二次創業與人力資源課程之后,召集華為的高層干部討論,認為教授們在授課中所揭示的二次創業問題正是華為公司在高速成長和發展的過程中所需要思考的問題,值得大家認真研究.進入1995年,華為還出了很多新事情,也碰到了很多新問題.年初,華為緊跟當時潮流,在全公司范圍內大規模推行ISO—9001標準,但在重整后的業務流程體系中,各個部門和崗位的職責與權限如何定位成了問題.為了大發展的需要,公司對工資分配重新設計,但是,問題馬上也出來了:分配的依據是什么?怎么提的都有,讓改革小組無所適從.這一年,面對規模擴大的大好形勢,任正非慷慨激昂地寫下了華為的“精神綱領”:秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心,響應黨中央科教興國的偉大號召,跟隨五中全會跨世紀的宏偉規劃,在改革開放的基礎上,獨立自主、自力更生地建立和發展華為產品體系.學習老一輩革命家、專家團結一致、艱苦奮斗、奮發圖強的精神,努力趕上和超過世界先進水平,以充分滿足用戶的最高需求.用建立在國家文化基礎上的企業文化,粘合全體員工,集體奮斗,為偉大祖國的繁榮昌盛,為中華民族的振興,為自己和家人的幸福而不懈努力.
但是,“綱領”的精神,華為員工是否都能深刻領會呢?1995年9月,華為公司發起了“華為興亡,我的責任”的企業文化大討論.由頭是視察過華為的上級領導,都稱贊華為的文化好,可是任正非逐漸發現,干部員工也常把企業文化這個詞掛在嘴上,但到底企業文化是什么,誰也說不清.于是由宣傳部出面組織了幾次企業文化辯論會.辯論下來人們才發現,原來任正非贊同的觀點往往與多數人不同.比如,有創業者提出“有福同享,有難同當”的觀點,就被任正非批為封建意識.不少干部員工都很困惑.相信這件事對任正非的觸動是巨大的.應該說,一開始任正非急于解決的還只是營銷問題,因此,指派當時的營銷副總張建國與彭劍鋒等教授聯系,邀請教授們做顧問,提供管理咨詢服務.當時,彭劍鋒幾位教授正在為其它公司做咨詢,對華為的邀請并未足夠重視.為此,張建國在兩天之內一連給彭劍鋒打了20多次電話,后來又多次跑到北京彭劍鋒的家中.彭劍鋒被張建國的真誠、執著感動,最終接受了華為的邀請.
“價格陷阱”,是華為最受非議的一種招數.某IT媒體的一篇文章講了這樣一個案例:
1997年,華為在煤炭系統擁有90%以上的市場占有率.當年,一家經濟效益很差的礦務局引入了華為等3家企業,對礦務局全網改造進行投標,付款方式是以煤易貨.華為經過調查認為:客戶對付款沒有誠意,只是希望找幾個廠家壓價;華為在該項目中客戶關系方面無優勢;競爭對手急于在煤炭行業樹立樣板點,因此對該項目勢在必得,價格戰在所難免.
華為決定放棄,但并沒有退出,而是繼續參與報價.第二回合后,對手的報價已降到了300元/線以下.盡管華為的目錄價高達1300元/線,其客戶經理卻報出了270元/線的價格,并針對競爭對手的技術弱點,設置了“陷阱”.不出所料,競爭對手報出230元/線的價格,算上以煤易貨,實際價格更低,還不得已附加了很多額外服務承諾.3個月后,設備如期到貨,但用戶的預付款仍無著落,廠商堅持不肯開箱裝機,雙方矛盾激化.這是華為降低競爭對手利潤、擊殺競爭對手的經典案例.
一切客戶關系都起源于人際關系,但高層次的客戶關系,卻是一種市場關系.二者的區別在于,前者著重解決的是個人之間的需求與供給關系問題,后者實現的則是市場資源在配置過程中的供求關系問題.華為的客戶關系形成也是從最原始的人際關系開始的.
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主題:上編 華為真相
為了銷售,一切都不可恥
程東升劉麗麗
1992年的時候,華為品牌不出名,公司很小,沒有什么影響力,為了與一個縣里的郵電局領導拉上關系,華為一線銷售人員真是想盡了辦法.一次,華為駐某地的辦事處主任為了和一個縣里電信局的處長拉上關系,平時非常留心觀察對方的需要.當時,學習駕駛汽車是很流行的事情,這位處長也在學車,但練習用車很少,練車的人很多,處長要排隊等上一年多才能輪到,而且,當時練習的車子最好的也就是北京202吉普車.他知道處長的這個愛好后,就想搞一輛好點的車讓那位處長大人練習,但是辦事處也只有一輛破舊的吉普車.后來,他托關系,向當地武警部隊借了一輛嶄新的小轎車,趁周末時間把車開到處長的家里,供處長練車.當地剛下過的雪還沒有融化完,練習場里泥濘不堪,加上處長還不怎么會開,車子剛進到練習場就陷入了一個結冰的泥坑中,怎么也出不來了.辦事處主任二話不說,脫了鞋襪跳到泥坑里就去推車,陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車.當時正值寒冬臘月,滴水成冰,幾名華為人赤腳踏在冰水里,寒氣刺骨,但心里是溫暖的——終于有個機會可以表現自己,感動客戶了.為了能和客戶搞好關系,有的華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了;能夠冒充別的企業的人,從機場把對手的客戶接到自己的展廳里;能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新的辦公地址,在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位.一名華為人這樣形容華為的銷售策略:“華為用一種自然的方式令員工們相信,為了市場銷售的增長,公司所做的一切都不是可恥的.”
這種拉近客戶關系的方式,也許會被現代的人病垢,但是在改革開放初期,電信設備招標尚未開始實行,競爭加劇,形成買方市場的情況下,這些方式是不可避免的生存方式.在這方面,很少有企業能夠“免俗”.外資企業剛進入中國時還比較規范,但時間一長就發現了這種“游戲”規則,后來的做法有過之而無不及.這也是后來人們所說的“對市場需求的深刻理解”.由于貼近了客戶,華為人逐漸發現他們可以在一定程度上對客戶形成影響和進行引導.于是華為開始向客戶推銷自己的技術,通過放幻燈片展示自己的產品、提升在客戶心目中的形象,使客戶對公司的技術水平、產品有了一定的認同后再去做市場.
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主題:上編 華為真相
《華為基本法》的起因
程東升劉麗麗
分析“華為簡史”,可以看出,任正非并非先知先覺,從一開始就要搞一部基本法.而是企業的戰略和戰術的負面作用,隨著規模的膨脹而同步膨脹,首先對企業的營銷人員的評價體系形成了壓力,迫使任正非尋找解決方案.華為的營銷體系是典型的自建營銷網絡體系,這種營銷網絡的優勢是貼近終端,反應速度快,能夠為用戶提供快速有效的服務.但是到了1994年,隨著C&C08機的研發成功,華為采取人海戰術,大面積進入農村市場,銷售人員急劇增加.銷售額達到近9個億,公司員工從1992年的不足200人,增加到七八百人.隨著網絡的擴張,營銷網絡與人員的管理變得日益復雜,如何對營銷人員的業績進行有效的評價并及時激勵,成為當時亟待解決的問題.其它企業對銷售人員的激勵,通常采取“提成”的獎勵辦法.但是,華為認為,對于銷售人員來說,銷售提成是一種“刺激”方式,可以提高他增加短期收益的積極性,但是卻無助于他和客戶形成長期穩定的關系.而普遍客戶關系和長期客戶關系,是華為的看家法寶.所以,明確規定不給銷售人員提成.那么,怎么予以激勵呢?1994年,營銷副總裁張建國牽頭設計了“銷售人員獎勵分配方案”,開了華為業績評價的先河.
1994年11月,萬門交換機在首屆中國國際電信設備展覽會上,獲得極大成功.1995年,華為開始從農村市場向城市市場轉型.當時的主要經營問題就是如何抓住市場機會,運用超常規的市場運作手法搶占市場先機,迅速擴大市場份額.市場的擴張仍然是企業的主要矛盾.員工人數成倍增加.當時,任正非給很多中層干部都扔下一句話:“先封你一個團長,沒有兵可以招嘛!”由于市場空間足夠大,企業高速成長和發展,張建國所制定的銷售人員激勵措施已明顯落后于需要.1995年1月,華為還在深圳市南山區深意大廈六樓辦公.彭劍鋒、包政等5名人大教授被華為請去講授企業二次創業與企業的戰略轉型、市場營銷與人力資源管理等課程.經幾名華為原副總裁回憶,最初華為主要是請人大教授去協助總結企業文化,期間主要與任正非等中高層領導接觸,交流思想.任正非在聽了彭劍鋒教授講授的企業二次創業與人力資源課程之后,召集華為的高層干部討論,認為教授們在授課中所揭示的二次創業問題正是華為公司在高速成長和發展的過程中所需要思考的問題,值得大家認真研究.進入1995年,華為還出了很多新事情,也碰到了很多新問題.年初,華為緊跟當時潮流,在全公司范圍內大規模推行ISO—9001標準,但在重整后的業務流程體系中,各個部門和崗位的職責與權限如何定位成了問題.為了大發展的需要,公司對工資分配重新設計,但是,問題馬上也出來了:分配的依據是什么?怎么提的都有,讓改革小組無所適從.這一年,面對規模擴大的大好形勢,任正非慷慨激昂地寫下了華為的“精神綱領”:秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心,響應黨中央科教興國的偉大號召,跟隨五中全會跨世紀的宏偉規劃,在改革開放的基礎上,獨立自主、自力更生地建立和發展華為產品體系.學習老一輩革命家、專家團結一致、艱苦奮斗、奮發圖強的精神,努力趕上和超過世界先進水平,以充分滿足用戶的最高需求.用建立在國家文化基礎上的企業文化,粘合全體員工,集體奮斗,為偉大祖國的繁榮昌盛,為中華民族的振興,為自己和家人的幸福而不懈努力.
但是,“綱領”的精神,華為員工是否都能深刻領會呢?1995年9月,華為公司發起了“華為興亡,我的責任”的企業文化大討論.由頭是視察過華為的上級領導,都稱贊華為的文化好,可是任正非逐漸發現,干部員工也常把企業文化這個詞掛在嘴上,但到底企業文化是什么,誰也說不清.于是由宣傳部出面組織了幾次企業文化辯論會.辯論下來人們才發現,原來任正非贊同的觀點往往與多數人不同.比如,有創業者提出“有福同享,有難同當”的觀點,就被任正非批為封建意識.不少干部員工都很困惑.相信這件事對任正非的觸動是巨大的.應該說,一開始任正非急于解決的還只是營銷問題,因此,指派當時的營銷副總張建國與彭劍鋒等教授聯系,邀請教授們做顧問,提供管理咨詢服務.當時,彭劍鋒幾位教授正在為其它公司做咨詢,對華為的邀請并未足夠重視.為此,張建國在兩天之內一連給彭劍鋒打了20多次電話,后來又多次跑到北京彭劍鋒的家中.彭劍鋒被張建國的真誠、執著感動,最終接受了華為的邀請.
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“價格陷阱” “價格陷阱”,是華為最受非議的一種招數.某IT媒體的一篇文章講了這樣一個案例: 1997年,華為在煤炭系統擁有90%以上的市場占有率.當年,一家經濟效益很差的礦務局引入了華為等3家企業,對礦務局全網改造進行投標,付款方式是以煤易貨.華為經過調查認為:客戶對付款沒有誠意,只是希望找幾個廠家壓價;華為在該項目中客戶關系方面無優勢;競爭對手急于在煤炭行業樹立樣板點,因此對該項目勢在必得,價格戰在所難免. 華為決定放棄,但并沒有退出,而是繼續參與報價.第二回合后,對手的報價已降到了300元/線以下.盡管華為的目錄價高達1300元/線,其客戶經理卻報出了270元/線的價格,并針對競爭對手的技術弱點,設置了“陷阱”.不出所料,競爭對手報出230元/線的價格,算上以煤易貨,實際價格更低,還不得已附加了很多額外服務承諾.3個月后,設備如期到貨,但用戶的預付款仍無著落,廠商堅持不肯開箱裝機,雙方矛盾激化.這是華為降低競爭對手利潤、擊殺競爭對手的經典案例. 一切客戶關系都起源于人際關系,但高層次的客戶關系,卻是一種市場關系.二者的區別在于,前者著重解決的是個人之間的需求與供給關系問題,后者實現的則是市場資源在配置過程中的供求關系問題.華為的客戶關系形成也是從最原始的人際關系開始的. --------------------------------------------------------------------------------E-mail Homepage讀書遠方的城市QQ:000000 回復時間:2004-5-1419:50:38 IP:220.169.174.131 -------------------------------------------------------------------------------- 主題:上編華為真相 為了銷售,一切都不可恥程東升劉麗麗 1992年的時候,華為品牌不出名,公司很小,沒有什么影響力,為了與一個縣里的郵電局領導拉上關系,華為一線銷售人員真是想盡了辦法.一次,華為駐某地的辦事處主任為了和一個縣里電信局的處長拉上關系,平時非常留心觀察對方的需要.當時,學習駕駛汽車是很流行的事情,這位處長也在學車,但練習用車很少,練車的人很多,處長要排隊等上一年多才能輪到,而且,當時練習的車子最好的也就是北京202吉普車.他知道處長的這個愛好后,就想搞一輛好點的車讓那位處長大人練習,但是辦事處也只有一輛破舊的吉普車.后來,他托關系,向當地武警部隊借了一輛嶄新的小轎車,趁周末時間把車開到處長的家里,供處長練車.當地剛下過的雪還沒有融化完,練習場里泥濘不堪,加上處長還不怎么會開,車子剛進到練習場就陷入了一個結冰的泥坑中,怎么也出不來了.辦事處主任二話不說,脫了鞋襪跳到泥坑里就去推車,陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車.當時正值寒冬臘月,滴水成冰,幾名華為人赤腳踏在冰水里,寒氣刺骨,但心里是溫暖的——終于有個機會可以表現自己,感動客戶了.為了能和客戶搞好關系,有的華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了;能夠冒充別的企業的人,從機場把對手的客戶接到自己的展廳里;能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新的辦公地址,在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位.一名華為人這樣形容華為的銷售策略:“華為用一種自然的方式令員工們相信,為了市場銷售的增長,公司所做的一切都不是可恥的.” 這種拉近客戶關系的方式,也許會被現代的人病垢,但是在改革開放初期,電信設備招標尚未開始實行,競爭加劇,形成買方市場的情況下,這些方式是不可避免的生存方式.在這方面,很少有企業能夠“免俗”.外資企業剛進入中國時還比較規范,但時間一長就發現了這種“游戲”規則,后來的做法有過之而無不及.這也是后來人們所說的“對市場需求的深刻理解”.由于貼近了客戶,華為人逐漸發現他們可以在一定程度上對客戶形成影響和進行引導.于是華為開始向客戶推銷自己的技術,通過放幻燈片展示自己的產品、提升在客戶心目中的形象,使客戶對公司的技術水平、產品有了一定的認同后再去做市場. --------------------------------------------------------------------------------E-mail Homepage讀書遠方的城市QQ:000000 回復時間:2004-5-1419:52:11 IP:220.169.174.131 -------------------------------------------------------------------------------- 主題:上編華為真相 《華為基本法》的起因程東升劉麗麗 分析“華為簡史”,可以看出,任正非并非先知先覺,從一開始就要搞一部基本法.而是企業的戰略和戰術的負面作用,隨著規模的膨脹而同步膨脹,首先對企業的營銷人員的評價體系形成了壓力,迫使任正非尋找解決方案.華為的營銷體系是典型的自建營銷網絡體系,這種營銷網絡的優勢是貼近終端,反應速度快,能夠為用戶提供快速有效的服務.但是到了1994年,隨著C&C08機的研發成功,華為采取人海戰術,大面積進入農村市場,銷售人員急劇增加.銷售額達到近9個億,公司員工從1992年的不足200人,增加到七八百人.隨著網絡的擴張,營銷網絡與人員的管理變得日益復雜,如何對營銷人員的業績進行有效的評價并及時激勵,成為當時亟待解決的問題.其它企業對銷售人員的激勵,通常采取“提成”的獎勵辦法.但是,華為認為,對于銷售人員來說,銷售提成是一種“刺激”方式,可以提高他增加短期收益的積極性,但是卻無助于他和客戶形成長期穩定的關系.而普遍客戶關系和長期客戶關系,是華為的看家法寶.所以,明確規定不給銷售人員提成.那么,怎么予以激勵呢?1994年,營銷副總裁張建國牽頭設計了“銷售人員獎勵分配方案”,開了華為業績評價的先河. 1994年11月,萬門交換機在首屆中國國際電信設備展覽會上,獲得極大成功.1995年,華為開始從農村市場向城市市場轉型.當時的主要經營問題就是如何抓住市場機會,運用超常規的市場運作手法搶占市場先機,迅速擴大市場份額.市場的擴張仍然是企業的主要矛盾.員工人數成倍增加.當時,任正非給很多中層干部都扔下一句話:“先封你一個團長,沒有兵可以招嘛!”由于市場空間足夠大,企業高速成長和發展,張建國所制定的銷售人員激勵措施已明顯落后于需要.1995年1月,華為還在深圳市南山區深意大廈六樓辦公.彭劍鋒、包政等5名人大教授被華為請去講授企業二次創業與企業的戰略轉型、市場營銷與人力資源管理等課程.經幾名華為原副總裁回憶,最初華為主要是請人大教授去協助總結企業文化,期間主要與任正非等中高層領導接觸,交流思想.任正非在聽了彭劍鋒教授講授的企業二次創業與人力資源課程之后,召集華為的高層干部討論,認為教授們在授課中所揭示的二次創業問題正是華為公司在高速成長和發展的過程中所需要思考的問題,值得大家認真研究.進入1995年,華為還出了很多新事情,也碰到了很多新問題.年初,華為緊跟當時潮流,在全公司范圍內大規模推行ISO—9001標準,但在重整后的業務流程體系中,各個部門和崗位的職責與權限如何定位成了問題.為了大發展的需要,公司對工資分配重新設計,但是,問題馬上也出來了:分配的依據是什么?怎么提的都有,讓改革小組無所適從.這一年,面對規模擴大的大好形勢,任正非慷慨激昂地寫下了華為的“精神綱領”:秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心,響應黨中央科教興國的偉大號召,跟隨五中全會跨世紀的宏偉規劃,在改革開放的基礎上,獨立自主、自力更生地建立和發展華為產品體系.學習老一輩革命家、專家團結一致、艱苦奮斗、奮發圖強的精神,努力趕上和超過世界先進水平,以充分滿足用戶的最高需求.用建立在國家文化基礎上的企業文化,粘合全體員工,集體奮斗,為偉大祖國的繁榮昌盛,為中華民族的振興,為自己和家人的幸福而不懈努力. 但是,“綱領”的精神,華為員工是否都能深刻領會呢?1995年9月,華為公司發起了“華為興亡,我的責任”的企業文化大討論.由頭是視察過華為的上級領導,都稱贊華為的文化好,可是任正非逐漸發現,干部員工也常把企業文化這個詞掛在嘴上,但到底企業文化是什么,誰也說不清.于是由宣傳部出面組織了幾次企業文化辯論會.辯論下來人們才發現,原來任正非贊同的觀點往往與多數人不同.比如,有創業者提出“有福同享,有難同當”的觀點,就被任正非批為封建意識.不少干部員工都很困惑.相信這件事對任正非的觸動是巨大的.應該說,一開始任正非急于解決的還只是營銷問題,因此,指派當時的營銷副總張建國與彭劍鋒等教授聯系,邀請教授們做顧問,提供管理咨詢服務.當時,彭劍鋒幾位教授正在為其它公司做咨詢,對華為的邀請并未足夠重視.為此,張建國在兩天之內一連給彭劍鋒打了20多次電話,后來又多次跑到北京彭劍鋒的家中.彭劍鋒被張建國的真誠、執著感動,最終接受了華為的邀請.
辦公司不容易呀,兩條道都要走.
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華為電氣的前世今生
記者就北海問題采訪華為技術有限公司(以下簡稱“華為技術”)新聞發言人傅軍.他首先強調:“這是華為電氣股東大會作出的決定,跟華為技術公司沒有直接聯系.即使華為技術要上市,也跟這個回購沒有關系,更何況華為技術上市還沒有時間表.”
他隨后解釋了華為電氣與母公司華為技術之間的關系.其演變過程是:最早是由華為技術跟全國各地幾十家電信局(后來增加到170多家)的三產企業成立了默貝克.大概在1996年,默貝克改成了華為電氣一類的名字.在2000年,華為電氣和華為技術分別出資90%和10%成立了安圣電氣,而安圣電氣在2001年賣給了美國的愛默生.所以電信系統的員工持有的股份應該是華為電氣的股份.
在安圣電氣賣掉之后,華為電氣的董事會作出決定,要公司解體,股份清盤,因此要回購股票.
至于回購價格,“那個肯定是由該公司的股東大會和董事會決定的”.
記者從另外的途徑了解到,2001年2月,華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司后,在清理員工股權時,最初提出以1∶1兌現,結果遭到以張群為首的華為電氣高管層的強烈反對.華為電氣員工全體行動,提出按1∶7的兌現條件,雙方幾經交涉,最后的結果是以1∶4比例在四年內逐步兌現.
這一說法沒有得到華為技術的確認,但與北海市電信公司透露的回購價格異常接近.
北海的李斌和以張群為首的華為電氣持股員工沒有想到,他們與那個曾經推動華為技術飛躍成長、并且給他們帶來可觀分紅的“利益共同體”
理論,會以解體的方式與他們作別.
記者就北海問題采訪華為技術有限公司(以下簡稱“華為技術”)新聞發言人傅軍.他首先強調:“這是華為電氣股東大會作出的決定,跟華為技術公司沒有直接聯系.即使華為技術要上市,也跟這個回購沒有關系,更何況華為技術上市還沒有時間表.”
他隨后解釋了華為電氣與母公司華為技術之間的關系.其演變過程是:最早是由華為技術跟全國各地幾十家電信局(后來增加到170多家)的三產企業成立了默貝克.大概在1996年,默貝克改成了華為電氣一類的名字.在2000年,華為電氣和華為技術分別出資90%和10%成立了安圣電氣,而安圣電氣在2001年賣給了美國的愛默生.所以電信系統的員工持有的股份應該是華為電氣的股份.
在安圣電氣賣掉之后,華為電氣的董事會作出決定,要公司解體,股份清盤,因此要回購股票.
至于回購價格,“那個肯定是由該公司的股東大會和董事會決定的”.
記者從另外的途徑了解到,2001年2月,華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司后,在清理員工股權時,最初提出以1∶1兌現,結果遭到以張群為首的華為電氣高管層的強烈反對.華為電氣員工全體行動,提出按1∶7的兌現條件,雙方幾經交涉,最后的結果是以1∶4比例在四年內逐步兌現.
這一說法沒有得到華為技術的確認,但與北海市電信公司透露的回購價格異常接近.
北海的李斌和以張群為首的華為電氣持股員工沒有想到,他們與那個曾經推動華為技術飛躍成長、并且給他們帶來可觀分紅的“利益共同體”
理論,會以解體的方式與他們作別.
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華為上市先清歷史舊賬 股權變遷謎團終于揭開
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在過去關于華為這家神秘公司的有限的報道中,華為在發展初期與各地電信系統的合作模式屢被提及.今天,在上市計劃的推動下,華為清理歷史舊賬已勢在必行,這一艱難的舉動卻無意中揭開了華為發展模式與股權變遷的謎團
李斌(化名)是廣西北海市郵政局一名普通員工.在過去一個多月的時間里,他都陷在一種左右為難的處境里.
他終于在今年9月初決定把這個難題告訴本報———早在1996年,包括他在內的當地郵電系統很多人都認購了華為公司的股票,但在今年8月,他們被華為公司告知,這些股票將被全部回購.“有些人已經交了回去.”李斌說.但他和另一些人卻沒有立即做決定.華為要上市的消息早已在業界傳開,失去這些股票不僅意味著以往每年豐厚的分紅將不復存在,也意味著他們將享受不到華為上市所帶來的財富.
在關于華為這家神秘公司的有限的報道中,華為在發展初期與各地電信系統的合作模式屢被提及,當然,在那樣的歷史時期,這樣的模式并非華為一家獨有.
在過去很長一段時間里,無論對媒體還是企業界來說,華為這家聲名顯赫的成功企業都一直是個謎.
華為雖然在2003年營業額已達317億元,位居中國四大電訊企業“巨大中華”(巨龍、大唐、中興、華為)之首,但一直沒有上市融資.
華為公司首腦任正非除了偶爾在內部寫幾篇文章,后傳播公開外,至今不接受任何媒體的采訪.
盡管華為發展初期的成功經驗早有人在歸納,但一直鮮見具體案例.廣西北海郵政局這一事件也許能為之提供注腳.其中最令人感興趣的是,他們這些郵電系統的普通員工當初是怎樣和華為這家中國民營電信巨子牽扯上?華為又為什么要在上市前與他們分手呢?
“強制性回購”
“我是在1996年以每股1元的價格認購了華為的股票,當時我覺得華為是很有頭腦的民營企業,它跟電信部門的三產公司合資,這就結成了‘利益共同體’,運營商肯定會對華為另眼相看,所以其股票一定增值.”李斌回憶說.
他確實賭對了.
從1996年以來,他得到的每股分紅,每年都有幾毛錢,最高時甚至超過每股100%,簡直是一棵“搖錢樹”.
但是,現在搖錢樹卻要被連根拔走了.他疑惑不解.事實上,是有些不情愿.
記者于9月21日奔赴廣西北海市,在當地四川南路的郵政局,其工會負責人蔣先生印證了一些說法.
他說:“華為方面回收股票確有其事,是今年8月份接到的通知.員工確實有提出意見的,因為退股這樣的大事沒有經過股東代表討論,說退就退了,難以理解,此其一;從法律上講,究竟該按什么價格退,是不是華為說多少就是多少,是否應該有一個評估,此其二.”
但訴諸法律解決是有難度的.因為當時當地郵電系統是以電信“三產公司”的名義持有華為的股票,員工認購時只在三產公司領到認購憑據,而電信系統的三產公司后來因為政策原因已經解散.
蔣先生稱自己剛走馬上任,不愿意深究,他甚至不能確定到底是華為技術還是華為電氣在回收股票,并且也拒絕提供負責發放分紅的前工會主席的聯系辦法.
在郵政局隔壁的中國電信北海市分公司,記者從其財務部的杜經理了解到:今年7月底,他們就已經收到深圳華為電氣公司的銀行進賬單,一問,才知道對方決定以每股4.067元(含稅和本金)回收曾發放的股票,原因是華為電氣旗下的安圣電氣,已于2001年賣給美國的愛默生公司,華為電氣必須退股.換句話說,這是一個強制性的回購.
但為什么安圣電氣在2001年已被賣掉,而直到2004年華為電氣才清盤?這點華為并沒有給北海電信公司作出解釋.
華為電氣的前世今生
記者就北海問題采訪華為技術有限公司(以下簡稱“華為技術”)新聞發言人傅軍.他首先強調:“這是華為電氣股東大會作出的決定,跟華為技術公司沒有直接聯系.即使華為技術要上市,也跟這個回購沒有關系,更何況華為技術上市還沒有時間表.”
他隨后解釋了華為電氣與母公司華為技術之間的關系.其演變過程是:最早是由華為技術跟全國各地幾十家電信局(后來增加到170多家)的三產企業成立了默貝克.大概在1996年,默貝克改成了華為電氣一類的名字.在2000年,華為電氣和華為技術分別出資90%和10%成立了安圣電氣,而安圣電氣在2001年賣給了美國的愛默生.所以電信系統的員工持有的股份應該是華為電氣的股份.
在安圣電氣賣掉之后,華為電氣的董事會作出決定,要公司解體,股份清盤,因此要回購股票.
至于回購價格,“那個肯定是由該公司的股東大會和董事會決定的”.
記者從另外的途徑了解到,2001年2月,華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司后,在清理員工股權時,最初提出以1∶1兌現,結果遭到以張群為首的華為電氣高管層的強烈反對.華為電氣員工全體行動,提出按1∶7的兌現條件,雙方幾經交涉,最后的結果是以1∶4比例在四年內逐步兌現.
這一說法沒有得到華為技術的確認,但與北海市電信公司透露的回購價格異常接近.
北海的李斌和以張群為首的華為電氣持股員工沒有想到,他們與那個曾經推動華為技術飛躍成長、并且給他們帶來可觀分紅的“利益共同體”
理論,會以解體的方式與他們作別.
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在過去關于華為這家神秘公司的有限的報道中,華為在發展初期與各地電信系統的合作模式屢被提及.今天,在上市計劃的推動下,華為清理歷史舊賬已勢在必行,這一艱難的舉動卻無意中揭開了華為發展模式與股權變遷的謎團
李斌(化名)是廣西北海市郵政局一名普通員工.在過去一個多月的時間里,他都陷在一種左右為難的處境里.
他終于在今年9月初決定把這個難題告訴本報———早在1996年,包括他在內的當地郵電系統很多人都認購了華為公司的股票,但在今年8月,他們被華為公司告知,這些股票將被全部回購.“有些人已經交了回去.”李斌說.但他和另一些人卻沒有立即做決定.華為要上市的消息早已在業界傳開,失去這些股票不僅意味著以往每年豐厚的分紅將不復存在,也意味著他們將享受不到華為上市所帶來的財富.
在關于華為這家神秘公司的有限的報道中,華為在發展初期與各地電信系統的合作模式屢被提及,當然,在那樣的歷史時期,這樣的模式并非華為一家獨有.
在過去很長一段時間里,無論對媒體還是企業界來說,華為這家聲名顯赫的成功企業都一直是個謎.
華為雖然在2003年營業額已達317億元,位居中國四大電訊企業“巨大中華”(巨龍、大唐、中興、華為)之首,但一直沒有上市融資.
華為公司首腦任正非除了偶爾在內部寫幾篇文章,后傳播公開外,至今不接受任何媒體的采訪.
盡管華為發展初期的成功經驗早有人在歸納,但一直鮮見具體案例.廣西北海郵政局這一事件也許能為之提供注腳.其中最令人感興趣的是,他們這些郵電系統的普通員工當初是怎樣和華為這家中國民營電信巨子牽扯上?華為又為什么要在上市前與他們分手呢?
“強制性回購”
“我是在1996年以每股1元的價格認購了華為的股票,當時我覺得華為是很有頭腦的民營企業,它跟電信部門的三產公司合資,這就結成了‘利益共同體’,運營商肯定會對華為另眼相看,所以其股票一定增值.”李斌回憶說.
他確實賭對了.
從1996年以來,他得到的每股分紅,每年都有幾毛錢,最高時甚至超過每股100%,簡直是一棵“搖錢樹”.
但是,現在搖錢樹卻要被連根拔走了.他疑惑不解.事實上,是有些不情愿.
記者于9月21日奔赴廣西北海市,在當地四川南路的郵政局,其工會負責人蔣先生印證了一些說法.
他說:“華為方面回收股票確有其事,是今年8月份接到的通知.員工確實有提出意見的,因為退股這樣的大事沒有經過股東代表討論,說退就退了,難以理解,此其一;從法律上講,究竟該按什么價格退,是不是華為說多少就是多少,是否應該有一個評估,此其二.”
但訴諸法律解決是有難度的.因為當時當地郵電系統是以電信“三產公司”的名義持有華為的股票,員工認購時只在三產公司領到認購憑據,而電信系統的三產公司后來因為政策原因已經解散.
蔣先生稱自己剛走馬上任,不愿意深究,他甚至不能確定到底是華為技術還是華為電氣在回收股票,并且也拒絕提供負責發放分紅的前工會主席的聯系辦法.
在郵政局隔壁的中國電信北海市分公司,記者從其財務部的杜經理了解到:今年7月底,他們就已經收到深圳華為電氣公司的銀行進賬單,一問,才知道對方決定以每股4.067元(含稅和本金)回收曾發放的股票,原因是華為電氣旗下的安圣電氣,已于2001年賣給美國的愛默生公司,華為電氣必須退股.換句話說,這是一個強制性的回購.
但為什么安圣電氣在2001年已被賣掉,而直到2004年華為電氣才清盤?這點華為并沒有給北海電信公司作出解釋.
華為電氣的前世今生
記者就北海問題采訪華為技術有限公司(以下簡稱“華為技術”)新聞發言人傅軍.他首先強調:“這是華為電氣股東大會作出的決定,跟華為技術公司沒有直接聯系.即使華為技術要上市,也跟這個回購沒有關系,更何況華為技術上市還沒有時間表.”
他隨后解釋了華為電氣與母公司華為技術之間的關系.其演變過程是:最早是由華為技術跟全國各地幾十家電信局(后來增加到170多家)的三產企業成立了默貝克.大概在1996年,默貝克改成了華為電氣一類的名字.在2000年,華為電氣和華為技術分別出資90%和10%成立了安圣電氣,而安圣電氣在2001年賣給了美國的愛默生.所以電信系統的員工持有的股份應該是華為電氣的股份.
在安圣電氣賣掉之后,華為電氣的董事會作出決定,要公司解體,股份清盤,因此要回購股票.
至于回購價格,“那個肯定是由該公司的股東大會和董事會決定的”.
記者從另外的途徑了解到,2001年2月,華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司后,在清理員工股權時,最初提出以1∶1兌現,結果遭到以張群為首的華為電氣高管層的強烈反對.華為電氣員工全體行動,提出按1∶7的兌現條件,雙方幾經交涉,最后的結果是以1∶4比例在四年內逐步兌現.
這一說法沒有得到華為技術的確認,但與北海市電信公司透露的回購價格異常接近.
北海的李斌和以張群為首的華為電氣持股員工沒有想到,他們與那個曾經推動華為技術飛躍成長、并且給他們帶來可觀分紅的“利益共同體”
理論,會以解體的方式與他們作別.
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秘密交易開出天價 華為60億元出售電氣業務
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2001年1月18日的深圳仍浸在南下寒流的灰蒙霧氣里,但華為與艾默生原本對這一天卻充滿了期待:來自華為內部的可靠消息透露,華為集團有意將其電氣業務部門——現在的安圣電氣有限公司出售給美國最老牌公司之一艾默生電氣,作價7.5億美金.可靠消息稱,原定于1月18日達成的正式交易協議并沒有成功簽署,但最遲也將于2月底完成.出售金額可能要比現在的還要更高些.
華為是一面旗幟
這個消息乍一聽到確實讓人吃驚.
深圳市華為技術有限公司專注于通信網絡設備的研究、開發、生產與銷售,形成了核心網絡的領先優勢.產品關鍵部件均采用自行設計的集成電路芯片.華為1999年銷售額120億元.
而華為電氣去年銷售純收入就有26個億,主要產品有通訊模塊電源、變頻器,不間斷電源(UPS)與華為任正非近兩年所強調的企業資源投入中心“數據通訊”有相當的互補性.
華為創始人任正非是軍人出身,當華為還是一個很小的交換機代理商時,任正非就想把華為“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”.任正非以他的思想聚集了一群人朝著一個目標一口氣地邁了10年,這10年在技術上走了同行幾十年的路,華為從原始積累到圈地運動,終于靠它自有的核心技術走上了規模與檔次.可靠消息透露,華為集團要賣華為電氣的想法與舉措已經有一年多,這中間華為接觸過諸如AT&T、IBM之類的巨頭們,早在去年四月份華為電氣更名為安圣電氣,就是為出售華為電氣所做的一大鋪墊.
“為了使華為成為世界一流的電流設備供應商,我們將永不進入信息服務業.”這是任正非自己寫在《華為基本法》最前面的綱領,這透露出任正非“孤注一擲”的決心:華為要專心致志做好電訊設備供應商,他所有的目標與心力都花在此.出手迫于無奈?
當然華為想賣電氣業務的真正原因,可能也只有任正非最清楚.有業內人士指出:國內電訊器材供應商之間的競爭日益激烈,華為的對手不是朗訊、就是Cisco.華為更有說不清道不明的股權糾紛,還有任正非一直不肯談的華為上市之路要走.市場傳言說,1月18日的協議簽訂擱淺主要是來自政府主管部門的政策原因,但華為要賣華為電氣似乎是吃了秤砣鐵了心.在這樣一個競爭激烈的領域,這是可以理解的:把雞蛋放在一個籃子里,而且要保證籃子不摔到地上去!
另一個原因同現在安圣電氣在國內市場的特殊地位有關.安圣電氣擁有48項國家專利技術,具有自主知識產權的核心技術體系.安圣電氣主要業務也都與艾默生幾個早就在國內展開業務的分公司大體重合.如直流不間斷電源、交流不間斷電源、交流變頻調速器產品的研究、開發、生產和銷售等.
如此良好的市場前景,華為高層遲遲不肯出售其電氣業務,也不難理解.但另一方面來說,這恰恰可能也是艾默生急于買下華為電氣的原因.
值得回味的是,就在去年8月22日,安圣電氣有限公司在北京亮馬河大廈正式發布iTrustUPS全線產品,當時公司對外宣傳的文稿中稱此舉“標志著中國人自己的民族品牌,將一舉打破在中國UPS市場中,高端產品長期被歐美、日本等進口產品壟斷的局面,安圣UPS全線產品的全面啟動,將重塑中國UPS市場的新格局.”
艾默生在1979年透過羅斯蒙特公司開始在中國展開業務,并在1992年在深圳開設第一間工廠———熱敏碟分公司的生產工廠.自此以后,公司發展迅速,目前已成立了超過20間獨資及合資工廠.最新落成的是谷輪分公司在蘇州營運的世界級柔性渦卷壓縮機工廠.目前艾默生屬下60%的分公司已在大中華地區進行一定業務,覆蓋日廣.
艾默生電氣制造公司1890年創立,目前已成為一家營業額高達138億美元的跨國公司,專門提供一系列著名的電子、電氣及相關產品及系統.公司目前在財富500榜上名列第118位.(藍姝) 21世紀經濟報道
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2001年1月18日的深圳仍浸在南下寒流的灰蒙霧氣里,但華為與艾默生原本對這一天卻充滿了期待:來自華為內部的可靠消息透露,華為集團有意將其電氣業務部門——現在的安圣電氣有限公司出售給美國最老牌公司之一艾默生電氣,作價7.5億美金.可靠消息稱,原定于1月18日達成的正式交易協議并沒有成功簽署,但最遲也將于2月底完成.出售金額可能要比現在的還要更高些.
華為是一面旗幟
這個消息乍一聽到確實讓人吃驚.
深圳市華為技術有限公司專注于通信網絡設備的研究、開發、生產與銷售,形成了核心網絡的領先優勢.產品關鍵部件均采用自行設計的集成電路芯片.華為1999年銷售額120億元.
而華為電氣去年銷售純收入就有26個億,主要產品有通訊模塊電源、變頻器,不間斷電源(UPS)與華為任正非近兩年所強調的企業資源投入中心“數據通訊”有相當的互補性.
華為創始人任正非是軍人出身,當華為還是一個很小的交換機代理商時,任正非就想把華為“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”.任正非以他的思想聚集了一群人朝著一個目標一口氣地邁了10年,這10年在技術上走了同行幾十年的路,華為從原始積累到圈地運動,終于靠它自有的核心技術走上了規模與檔次.可靠消息透露,華為集團要賣華為電氣的想法與舉措已經有一年多,這中間華為接觸過諸如AT&T、IBM之類的巨頭們,早在去年四月份華為電氣更名為安圣電氣,就是為出售華為電氣所做的一大鋪墊.
“為了使華為成為世界一流的電流設備供應商,我們將永不進入信息服務業.”這是任正非自己寫在《華為基本法》最前面的綱領,這透露出任正非“孤注一擲”的決心:華為要專心致志做好電訊設備供應商,他所有的目標與心力都花在此.出手迫于無奈?
當然華為想賣電氣業務的真正原因,可能也只有任正非最清楚.有業內人士指出:國內電訊器材供應商之間的競爭日益激烈,華為的對手不是朗訊、就是Cisco.華為更有說不清道不明的股權糾紛,還有任正非一直不肯談的華為上市之路要走.市場傳言說,1月18日的協議簽訂擱淺主要是來自政府主管部門的政策原因,但華為要賣華為電氣似乎是吃了秤砣鐵了心.在這樣一個競爭激烈的領域,這是可以理解的:把雞蛋放在一個籃子里,而且要保證籃子不摔到地上去!
另一個原因同現在安圣電氣在國內市場的特殊地位有關.安圣電氣擁有48項國家專利技術,具有自主知識產權的核心技術體系.安圣電氣主要業務也都與艾默生幾個早就在國內展開業務的分公司大體重合.如直流不間斷電源、交流不間斷電源、交流變頻調速器產品的研究、開發、生產和銷售等.
如此良好的市場前景,華為高層遲遲不肯出售其電氣業務,也不難理解.但另一方面來說,這恰恰可能也是艾默生急于買下華為電氣的原因.
值得回味的是,就在去年8月22日,安圣電氣有限公司在北京亮馬河大廈正式發布iTrustUPS全線產品,當時公司對外宣傳的文稿中稱此舉“標志著中國人自己的民族品牌,將一舉打破在中國UPS市場中,高端產品長期被歐美、日本等進口產品壟斷的局面,安圣UPS全線產品的全面啟動,將重塑中國UPS市場的新格局.”
艾默生在1979年透過羅斯蒙特公司開始在中國展開業務,并在1992年在深圳開設第一間工廠———熱敏碟分公司的生產工廠.自此以后,公司發展迅速,目前已成立了超過20間獨資及合資工廠.最新落成的是谷輪分公司在蘇州營運的世界級柔性渦卷壓縮機工廠.目前艾默生屬下60%的分公司已在大中華地區進行一定業務,覆蓋日廣.
艾默生電氣制造公司1890年創立,目前已成為一家營業額高達138億美元的跨國公司,專門提供一系列著名的電子、電氣及相關產品及系統.公司目前在財富500榜上名列第118位.(藍姝) 21世紀經濟報道
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秘密交易開出天價華為60億元出售電氣業務-------------------------------------------------------------------------------- 2001年1月18日的深圳仍浸在南下寒流的灰蒙霧氣里,但華為與艾默生原本對這一天卻充滿了期待:來自華為內部的可靠消息透露,華為集團有意將其電氣業務部門——現在的安圣電氣有限公司出售給美國最老牌公司之一艾默生電氣,作價7.5億美金.可靠消息稱,原定于1月18日達成的正式交易協議并沒有成功簽署,但最遲也將于2月底完成.出售金額可能要比現在的還要更高些. 華為是一面旗幟 這個消息乍一聽到確實讓人吃驚. 深圳市華為技術有限公司專注于通信網絡設備的研究、開發、生產與銷售,形成了核心網絡的領先優勢.產品關鍵部件均采用自行設計的集成電路芯片.華為1999年銷售額120億元. 而華為電氣去年銷售純收入就有26個億,主要產品有通訊模塊電源、變頻器,不間斷電源(UPS)與華為任正非近兩年所強調的企業資源投入中心“數據通訊”有相當的互補性. 華為創始人任正非是軍人出身,當華為還是一個很小的交換機代理商時,任正非就想把華為“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”.任正非以他的思想聚集了一群人朝著一個目標一口氣地邁了10年,這10年在技術上走了同行幾十年的路,華為從原始積累到圈地運動,終于靠它自有的核心技術走上了規模與檔次.可靠消息透露,華為集團要賣華為電氣的想法與舉措已經有一年多,這中間華為接觸過諸如AT&T、IBM之類的巨頭們,早在去年四月份華為電氣更名為安圣電氣,就是為出售華為電氣所做的一大鋪墊. “為了使華為成為世界一流的電流設備供應商,我們將永不進入信息服務業.”這是任正非自己寫在《華為基本法》最前面的綱領,這透露出任正非“孤注一擲”的決心:華為要專心致志做好電訊設備供應商,他所有的目標與心力都花在此.出手迫于無奈? 當然華為想賣電氣業務的真正原因,可能也只有任正非最清楚.有業內人士指出:國內電訊器材供應商之間的競爭日益激烈,華為的對手不是朗訊、就是Cisco.華為更有說不清道不明的股權糾紛,還有任正非一直不肯談的華為上市之路要走.市場傳言說,1月18日的協議簽訂擱淺主要是來自政府主管部門的政策原因,但華為要賣華為電氣似乎是吃了秤砣鐵了心.在這樣一個競爭激烈的領域,這是可以理解的:把雞蛋放在一個籃子里,而且要保證籃子不摔到地上去! 另一個原因同現在安圣電氣在國內市場的特殊地位有關.安圣電氣擁有48項國家專利技術,具有自主知識產權的核心技術體系.安圣電氣主要業務也都與艾默生幾個早就在國內展開業務的分公司大體重合.如直流不間斷電源、交流不間斷電源、交流變頻調速器產品的研究、開發、生產和銷售等. 如此良好的市場前景,華為高層遲遲不肯出售其電氣業務,也不難理解.但另一方面來說,這恰恰可能也是艾默生急于買下華為電氣的原因. 值得回味的是,就在去年8月22日,安圣電氣有限公司在北京亮馬河大廈正式發布iTrustUPS全線產品,當時公司對外宣傳的文稿中稱此舉“標志著中國人自己的民族品牌,將一舉打破在中國UPS市場中,高端產品長期被歐美、日本等進口產品壟斷的局面,安圣UPS全線產品的全面啟動,將重塑中國UPS市場的新格局.” 艾默生在1979年透過羅斯蒙特公司開始在中國展開業務,并在1992年在深圳開設第一間工廠———熱敏碟分公司的生產工廠.自此以后,公司發展迅速,目前已成立了超過20間獨資及合資工廠.最新落成的是谷輪分公司在蘇州營運的世界級柔性渦卷壓縮機工廠.目前艾默生屬下60%的分公司已在大中華地區進行一定業務,覆蓋日廣. 艾默生電氣制造公司1890年創立,目前已成為一家營業額高達138億美元的跨國公司,專門提供一系列著名的電子、電氣及相關產品及系統.公司目前在財富500榜上名列第118位.(藍姝)21世紀經濟報道
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